Алгоритм управления конфликтами
Для руководителей, которые хотят с максимальной эффективностью использовать потенциал команды
пошаговый план трансформации любого конфликта в договоренность
Получите основной навык управления,
открывающий дверь в мир профессионального менеджмента
открывающий дверь в мир профессионального менеджмента
Меня зовут Ольга Лобанова
Я бизнес-наставник молодых руководителей.
С 2013 года помогаю наёмным руководителям и собственникам компаний:
· Оптимизировать бизнес-процессы
· Формировать профессиональную и результативную команду
· Выстраивать конструктивные рабочие отношения
· Создавать атмосферу, в которой хочется работать
· Расставлять приоритеты, делегировать рутинные задачи без потери контроля
· Жить сбалансированной жизнью, не сгорая на работе
За плечами
· несколько образований (техническое, экономическое и психологическое),
· 30 летний стаж в бизнесе в разных нишах (косметика, мебель, автомобили, натяжные потолки),
· карьера от продавца до коммерческого директора и 5 лет в должности директора по персоналу,
· участие в систематизации и масштабировании бизнеса,
· найм, обучение, увольнения сотрудников разного уровня, в том числе руководителей.
Мой путь не был легким. Я не только управляла сама, но и управляла теми, кто управлял другими. А позже стала обучать тех, кто управляет.
И мне кажется, что я наступила на все существующие грабли, а не некоторые и неоднократно.
Результатом накопленного опыта и желания увеличить количество счастливых людей в бизнесе, стала моя программа обучения руководителей основам менеджмента - “Школа жизни руководителя”
Ни одно обучение по моей программе не обошлось без разбора конфликтных ситуаций в жизни моих клиентов. Между партнерами, между руководителями и сотрудниками, сотрудников между собой, сотрудников с клиентами…
Обладая природной склонностью к структурированию,
имея накопленный собственный опыт и успешного, и разрушительного взаимодействия, получив большое количество кейсов других людей,
используя теоретические знания о психологии отношений и коучинговые техники, я и создала свой алгоритм управления конфликтами.
Те, кто внедряют его в свою жизнь:
Легко доносят свою точку зрения и договариваются
Получают высокие результаты от сотрудников
Повышают свой авторитет
Находят поддержку в реализации своих идей, причем не только в компании, но и в семье
и даже избавляются от комплекса самозванца, обретая состояние спокойной уверенности в себе
Руководителями не рождаются -
руководителями становятся
руководителями становятся
При чём есть всего два пути:
1. В найме. Человек шагает со ступеньки специалиста на ступень управленца.
2. В своем бизнесе. Собственник больше не хочет всё делать сам и набирает штат.
1. В найме. Человек шагает со ступеньки специалиста на ступень управленца.
2. В своем бизнесе. Собственник больше не хочет всё делать сам и набирает штат.
И в том, и в другом случае все, кто совершают этот переход оказываются в ситуации, которую я называю «между двух жерновов».
С одной стороны - естественная потребность бизнеса получать больше результатов при меньших затратах.
С другой - сотрудники, чьими руками делаются результаты. И какими бы вовлеченными и лояльными к компании они ни были, их естественное желание - работать меньше, а получать за это больше.
Эти жернова как два динамичных пресса, своим противоположно-направленным давлением сходятся на руководителе.
Как это проявляется? - В конфликтах. В явных и скрытых.
Именно поэтому управление конфликтами - первейший навык любого успешного руководителя.
С одной стороны - естественная потребность бизнеса получать больше результатов при меньших затратах.
С другой - сотрудники, чьими руками делаются результаты. И какими бы вовлеченными и лояльными к компании они ни были, их естественное желание - работать меньше, а получать за это больше.
Эти жернова как два динамичных пресса, своим противоположно-направленным давлением сходятся на руководителе.
Как это проявляется? - В конфликтах. В явных и скрытых.
Именно поэтому управление конфликтами - первейший навык любого успешного руководителя.
ИТАК, осваивайте первейший навык любого руководителя - УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОНФЛИКТОВ
Конфликт - ситуация, в которой
интересы сторон не совпадают
и стороны противодействуют
друг другу.
интересы сторон не совпадают
и стороны противодействуют
друг другу.
ВАЖНО ЗНАТЬ
психологию зарождения конфликта:
- происходит ситуация, которая оценивается сторонами как то, что не должно быть
- у сторон возникают эмоции, которые неприятно ощущаются
- стороны реагируют на эти эмоции и совершают действия, которые, как им кажется, приведут их состоянию удовлетворенности
- эти действия участников оцениваются друг другом как то, что не должно быть.
и так, цикл за циклом, закручивается клубок из мыслей, эмоций, реакций и неэффективных действий.
ЕДИНСТВЕННЫЙ СПОСОБ ДОЛГОСРОЧНО УРЕГУЛИРОВАТЬ КОНФЛИКТ - ПЕРЕГОВОРЫ.
Когда конфликт очевиден -
берите на себя инициативу
по урегулированию.
берите на себя инициативу
по урегулированию.
Пройдем алгоритм по шагам.
ШАГ 1 «Подготовка»
Как к любому важному действию, к переговорам нужно подготовиться. Подготовиться содержательно и эмоционально.
Что включает в себя подготовка?
1. Возьмите чистый лист и запишите только ФАКТЫ, которые вы зафиксировали и оценили как то, что не должно было быть. Факты – это то, что не имеет разночтений, то, что условно можно предъявить в суде, то ,что было воспринято с помощью пяти органов чувств, а не создано мышлением.
Индикатором того, что вы успешно справились с этим простым пунктом, будет существенное снижение градуса ваших эмоций.
2. На втором листе напишите свою оценку этих фактов, т.е. то, о чем эти факты вам говорят.
3. Вы увидите, что когда вы разделите факты от своих интерпретаций этих фактов, у вас появятся вопросы к другому (другим) участникам ситуации. Как минимум, вопрос о том, почему они поступили так как поступили. Запишите их. В процессе переговоров, эмоции снова могут начать накаляться и затмевать разум, записи будут вам очень полезны.
4. Завершающий подготовительный шаг – сформулируйте чётко своё видение того, как всё должно быть и оптимальный сценарий развития ситуации, т.е. кто что должен сделать.
Поверьте, это самый ответственный этап. Он прост по сути, но бывает сложен в исполнении первый раз именно из-за яркости эмоций.
Я предлагаю вам свою поддержку в этом шаге. В формате коуч-сессии помогу обрести навык фактичного мировосприятия, который поможет не только в профессиональной жизни, но и в личной.
Как к любому важному действию, к переговорам нужно подготовиться. Подготовиться содержательно и эмоционально.
Что включает в себя подготовка?
1. Возьмите чистый лист и запишите только ФАКТЫ, которые вы зафиксировали и оценили как то, что не должно было быть. Факты – это то, что не имеет разночтений, то, что условно можно предъявить в суде, то ,что было воспринято с помощью пяти органов чувств, а не создано мышлением.
Индикатором того, что вы успешно справились с этим простым пунктом, будет существенное снижение градуса ваших эмоций.
2. На втором листе напишите свою оценку этих фактов, т.е. то, о чем эти факты вам говорят.
3. Вы увидите, что когда вы разделите факты от своих интерпретаций этих фактов, у вас появятся вопросы к другому (другим) участникам ситуации. Как минимум, вопрос о том, почему они поступили так как поступили. Запишите их. В процессе переговоров, эмоции снова могут начать накаляться и затмевать разум, записи будут вам очень полезны.
4. Завершающий подготовительный шаг – сформулируйте чётко своё видение того, как всё должно быть и оптимальный сценарий развития ситуации, т.е. кто что должен сделать.
Поверьте, это самый ответственный этап. Он прост по сути, но бывает сложен в исполнении первый раз именно из-за яркости эмоций.
Я предлагаю вам свою поддержку в этом шаге. В формате коуч-сессии помогу обрести навык фактичного мировосприятия, который поможет не только в профессиональной жизни, но и в личной.
ШАГ 2 «Инициирование встречи»
И только после того, как подготовка сделана, ваш мозг трезв и рационален, можно инициировать встречу.
Инициирование переговоров выглядит обычно так:
Если вам удалось фактично, сохраняя уравновешенное состояние, договориться о встрече - поздравляю! Вероятность того, что переговоры пройдут успешно значительно повысилась.
И только после того, как подготовка сделана, ваш мозг трезв и рационален, можно инициировать встречу.
Инициирование переговоров выглядит обычно так:
- вы говорите второй стороне о фактах, которые зафиксировали;
- говорите что эти факты для вас значат и почему считаете, что так не должно быть;
- и предлагаете назначить дату и время для того, чтобы обсудить ситуацию и план дальнейших действий.
Если вам удалось фактично, сохраняя уравновешенное состояние, договориться о встрече - поздравляю! Вероятность того, что переговоры пройдут успешно значительно повысилась.
Помните, что ситуацией управляете вы.
И для того, чтобы разговор был конструктивным,
настройтесь на позитив, уважение и доверие друг к другу
И для того, чтобы разговор был конструктивным,
настройтесь на позитив, уважение и доверие друг к другу
ШАГ 3 "Переговоры"
Постройте разговор следующим образом:
- В начале разговора проговорите цель встречи, и еще раз проговорите факты.
- Задайте те вопросы, которые у вас заготовлены. Внимательно слушайте ответы. И помогите вашему собеседнику отделить факты от его оценочных мыслей об этих фактах.
- На основании полученных ответов и своего видения того, как должно быть, предложите способ урегулирования ситуации и оптимальный результат.
- Получите согласие. Важно - согласие должно быть настоящим, а не формальным.
Если согласие получено, то не забудьте выразить словами свою удовлетворенность и переходите к следующему шагу.
А если нет согласия - снова переходите к обсуждению, задавайте вопросы, предлагайте варианты, рассматривайте варианты, которые предлагает второй участник.
ВАЖНО ПОМНИТЬ
Когда стороны достигают искреннего согласия, это чувствуется как облегчение.
И в этом состоянии лёгкости и позитива, люди склонны пожать друг другу руки и разойтись.
ШАГ 4 "Фиксация договорённости"
Я предлагаю вам не торопиться, а пока у вас есть единое видение, запротоколировать вашу встречу. В зависимости специфики и уровня значимости той ситуации, которую вы решали, форму протокола выбирайте сами.
Например, при решении рабочих вопросов, зафиксировать то, о чём вы договорились нужно именно в вашей стандартной форме протокола, где будет написано когда, кто, что обсуждали и о чём договорились. Там же запишите задачи, которые каждая сторона обязуется сделать.
Если вопрос касался личных отношений, то достаточно зафиксировать договорённость в личном чате.
Думаю, что вам не нужно объяснять зачем нужен этот шаг.
Я только добавлю, что бывает, если договорённости не зафиксированы:
с течением времени в памяти каждого участника будет оставаться именно то, что отложило на него самое яркое впечатление. И в какой-то момент вы увидите рецидив – повторение конфликта. И высказывая свое недоумение: «Как так? Мы же договорились!....» вы услышите в ответ что-то типа: «Нет! Мы договорились о…» И не имея первоисточника в виде протокола, вам снова придётся сесть за стол переговоров.
И поверьте, с каждым разом сделать это будет все сложнее.
Когда стороны достигают искреннего согласия, это чувствуется как облегчение.
И в этом состоянии лёгкости и позитива, люди склонны пожать друг другу руки и разойтись.
ШАГ 4 "Фиксация договорённости"
Я предлагаю вам не торопиться, а пока у вас есть единое видение, запротоколировать вашу встречу. В зависимости специфики и уровня значимости той ситуации, которую вы решали, форму протокола выбирайте сами.
Например, при решении рабочих вопросов, зафиксировать то, о чём вы договорились нужно именно в вашей стандартной форме протокола, где будет написано когда, кто, что обсуждали и о чём договорились. Там же запишите задачи, которые каждая сторона обязуется сделать.
Если вопрос касался личных отношений, то достаточно зафиксировать договорённость в личном чате.
Думаю, что вам не нужно объяснять зачем нужен этот шаг.
Я только добавлю, что бывает, если договорённости не зафиксированы:
с течением времени в памяти каждого участника будет оставаться именно то, что отложило на него самое яркое впечатление. И в какой-то момент вы увидите рецидив – повторение конфликта. И высказывая свое недоумение: «Как так? Мы же договорились!....» вы услышите в ответ что-то типа: «Нет! Мы договорились о…» И не имея первоисточника в виде протокола, вам снова придётся сесть за стол переговоров.
И поверьте, с каждым разом сделать это будет все сложнее.
НЕ ПРОКОНТРОЛИРОВАЛ -
СЧИТАЙ ЧТО ЗАДАЧА НЕ СТОЯЛА!
СЧИТАЙ ЧТО ЗАДАЧА НЕ СТОЯЛА!
Мониторинг
Что ещё хочу добавить.
При обучении руководителей управлению результативностью персонала мы изучаем основу основ менеджмента – связку «Задача-контроль-обратная связь».
Блок «Контроль» самый простой из этой связки и выглядит так -
НЕ ПРОКОНТРОЛИРОВАЛ, СЧИТАЙ ЧТО ЗАДАЧА НЕ СТОЯЛА.
Какую бы конфликтную ситуацию вы ни «разруливали», если вы взяли на себя инициативу, то фактически вы приняли на себя руководящую роль. Соответственно, после того, как вы договорились и зафиксировали договорённости, проконтролировать соблюдение договоренностей – ваша задача. Так же как и обратная связь, и работа над ошибками, если с первого раза не получилось достичь оптимального результата.
Что ещё хочу добавить.
При обучении руководителей управлению результативностью персонала мы изучаем основу основ менеджмента – связку «Задача-контроль-обратная связь».
Блок «Контроль» самый простой из этой связки и выглядит так -
НЕ ПРОКОНТРОЛИРОВАЛ, СЧИТАЙ ЧТО ЗАДАЧА НЕ СТОЯЛА.
Какую бы конфликтную ситуацию вы ни «разруливали», если вы взяли на себя инициативу, то фактически вы приняли на себя руководящую роль. Соответственно, после того, как вы договорились и зафиксировали договорённости, проконтролировать соблюдение договоренностей – ваша задача. Так же как и обратная связь, и работа над ошибками, если с первого раза не получилось достичь оптимального результата.
Может такое произойти,
когда инициатором разговора будете не вы.
Кто-то скажет:
"Нам надо поговорить...."
когда инициатором разговора будете не вы.
Кто-то скажет:
"Нам надо поговорить...."
И тогда надо выполнить ШАГ 0 «Согласие»
Всё, что нужно сделать на этом этапе – согласиться.
При чём согласиться всего с двумя вещами:
1. С тем, что надо поговорить. Даже если вы пока не видите конфликта и вас всё устраивает.
2. С фактами. Только с фактами. То, какое значение этим фактам придаёт ваш собеседник, вы обсудите в процессе переговоров.
И переходите к ШАГУ 1. К подготовке.
Для вашего удобства
и как краткую памятку
о последовательности шагов
я нарисовала
алгоритм в виде блок-схемы
и как краткую памятку
о последовательности шагов
я нарисовала
алгоритм в виде блок-схемы
Упехов вам в освоении этого простого и одновременно очень полезного навыка!
Управление конфликтами - один из обязательных блоков программы "Школа жизни руководителя".
Он включает в себя не только описание самого алгоритма,
но и тренировку фактичности при помощи разбора ваших реальных ситуаций.
Вы дочитали до этой страницы, я могу предположить, что тема для вас актуальная. Более того, я предполагаю, что у вас возникли вопросы типа:
- А что если....?
- А как быть...?
- А возможно сделать так-то...?
У меня для вас бонусное предложение - я готова встретиться с вами онлайн, ответить на ваши вопросы и поговорить о вашей ситуации.
Если я пойму, что могу быть вам полезной не только в этой теме, то расскажу как мы можем посотрудничать.
Жмите на кнопку, заполняйте анкету, я свяжусь с вами в течение одного рабочего дня и договоримся о встрече
Ольга Лобанова
Ваш коуч
